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# 三菱UFJ eスマート証券「Devinで内製化は楽になるのか」—実開発力を取り戻す過程で分かったこと

Cognition2026年11月2日13分で読めます

![DevinCon Track B 三菱UFJ eスマート証券 小﨑敬介氏の講演](https://devin.ai/images/blog/devincon-2026-mufg-esmart-insourcing/cover.jpg)

三菱UFJ eスマート証券株式会社 取締役常務執行役員（システム部門統括） 小﨑 敬介\
（DevinCon 2026 Track B「AIトランスフォーメーション／内製開発への移行」）

講演タイトル「Devinで内製化は楽になるのか？ 実装力を取り戻す過程で分かったこと」

![講演タイトル「Devinで内製化は楽になるのか？ 実装力を取り戻す過程で分かったこと」](https://devin.ai/images/blog/devincon-2026-mufg-esmart-insourcing/title.png)

講演タイトル「Devinで内製化は楽になるのか？ 実装力を取り戻す過程で分かったこと」

## 成功体験ではなく、苦戦の共有

登壇の冒頭、小﨑敬介氏は聴衆にこう断った。

「残念ながら、ただ成功体験だけじゃなくてですね。本当は皆さんにどうだという感じでお話できたらよかったんですけど、結構やっぱりいろんな苦労がありまして」

同社は三菱UFJフィナンシャル・グループ傘下のインターネット専業証券で、旧社名のカブドットコム証券・auカブコム証券のほうが通りがいいかもしれない、と同氏は付け加える。全社員は250〜260名。システム部門は社員70名に対し、ビジネスパートナー（BP）のメンバーが300人強という構成だ。同氏自身は2005年に入社し、フロント周りを中心に20年、2025年から現職にある。

同社の前に登壇したみずほ証券の杉谷剛氏と同様、小﨑氏もまず「同じやり方は同じ会社でしか通用しない」と釘を刺した。だからこそ、自社の歴史と体質から話を始める。

1999年創業。当時は「開発ルールとは何か」という雰囲気のベンチャーで、システム全体の7割程度を社員がコーディングし、社員がテストし、社員がリリースしていた。2010年頃からシステム規模が大きくなり、採用が追いつかずBPが増えていく。2019年以降は社内の開発需要がさらに増え、応えようとするほどBPが増え、現在の70対300超に至った。

![開発体制の変遷：創業〜2010年頃、2010年頃〜、2019年頃〜現在](https://devin.ai/images/blog/devincon-2026-mufg-esmart-insourcing/history.png)

開発体制の変遷：創業〜2010年頃、2010年頃〜、2019年頃〜現在

![はじめに：開発の内製化によって何を獲得したいのか](https://devin.ai/images/blog/devincon-2026-mufg-esmart-insourcing/goals.png)

はじめに：開発の内製化によって何を獲得したいのか

## 内製化で「何を取り戻したいのか」

内製化は手段である。では何を獲得したいのか。同氏はネット証券というビジネスの構造から説明する。店舗はなく、サービスはすべてインターネット経由。コールセンターはあるが注文はほとんど受けない。

「基本的にECと何が違うのかというと、僕の感覚だともう大して変わらない。装置産業的側面が非常に強くて、当社で何かビジネス的に一策打ちたいとなれば、システム改修せずに提供することは不可能」

したがって、早く・安く・障害なく高品質に作れることが本質的な競争力になる。獲得したいものは3つに整理された。

第一に、他社に負けない開発スピード。第二に、コントロールできる幅。ベンダーをゼロにするのは不可能だが、依存しすぎると調整の自由が失われる。ベンダー側も有識者やキーマンの人数には限りがあり、いきなり大きな案件を投げても受けきれないことがある。社内にコントロール幅があれば「優先度の低いものはずらす」「これは来年に回す」という調整ができる。その調整力を確保したい。

第三が、同氏が「結構大事だ」と強調したバリューの浸透である。

「当社の開発組織として大事にしたいバリュー、これをいかに浸透させるかというところが、やっぱりどうしても会社のボーダーをまたぐと違ってくる」

その具体例が印象深い。3月リリース予定の案件が「思ったより簡単で2月にできそうだ」と分かったとき、自社の社員なら売上・利益が上がれば賞与という形で還元できる。しかしBPの立場では、3月と決めたものを前倒しで2月に出しましょうと言われることは「ほぼないかなと思う」。彼らの第一目標は注文書に記載された納期と予算であり、それは所属会社が違う以上、致し方ない。

「当社の場合だとB2Cがメインなので、リリースしたシステムを個人投資家の皆さんが『いいね』と言ってくれて初めて効果が出る。ベンダーさんのロジックだと、納品して検収してもらって初めて売上が立つ。完全にスタートとゴールが違っている」

そのうえで、内製化には覚悟が要るとも語る。委託しているのは大変な仕事であり、自社に引き込めば、これまでBPがカバーしてくれていた見えない苦労も含めて責任を負うことになる。同氏はそれも社内で併せて説明しているという。

なお同社では、この取り組みは「ビッグチャレンジ」ではなく「取り戻す」と表現されている。社員がバリバリ書いていた時代を知る氏と、同世代のキーマンが今の課長・部長であることが、組織的な特徴になっている。

## 停滞：手を離すと止まる

アプローチは手堅い。小規模案件をサンプリングして社員中心に進め、並行してスキルを獲得するため、実装を担当するBPチームに自社の若手を入れてスキルトランスファーを依頼した。BPとの関係性は協力的で、相手も快諾した。

結果は—「なかなか思うようにはいかなかった」。

課長・部長がフォーカスしている案件はそれなりに格好がつく。しかしそれを順次広げていこうとすると停滞する。

「過去に自分で手を動かしてコーディングしていた人たちが今は上司なわけですけど、そこからべったり張り付いてオンボーディングしている案件はやれる。ひとたびそれが離れると、そこでもうストップしている。キーマンは限られていますので、そこでキャパシティがもう満タン」

うまくいかなかった理由として、同氏は2点を挙げた。ひとつは、BP側にも違和感があったこと。「一緒にやっていこう」と発信しても、BPから見れば自社のプロパーはお客様でもある。そこに壁がある。

もうひとつは、同氏が「これ俺やっちまったと思った」と語るショックな発見だった。転職で新しく入ってきたメンバーが、今の開発スタイルを見て「自分の仕事は要件定義と、営業部・事務部との調整と、部長への説明である」と認識していたのだ。

「考えてみると確かにそうかと。入社している時期で見え方が結構違っていたなと。新規に入ってくれているメンバーだと、今のみんなの動き方や話しぶりを聞いて、そう認識していましたと言われて、なるほど、確かにその通りだと」

「取り戻す」という言葉は、それを知る世代にしか通じない。組織が語らずにいた前提が、新しいメンバーには別の意味で伝わっていた。

![結果：なかなか思うようには進まず、拡大していかない状況に](https://devin.ai/images/blog/devincon-2026-mufg-esmart-insourcing/results.png)

結果：なかなか思うようには進まず、拡大していかない状況に

![課題と打ち手](https://devin.ai/images/blog/devincon-2026-mufg-esmart-insourcing/actions.png)

課題と打ち手

## 打ち手：教育、BPマネジメントとの合意、そしてシステム部門は原則出社

課題への打ち手は3つ。

**A：教育。** 転職で入ってきたメンバーはスキルセットとしてコーディングをやっていない。同社は.NETが中心でC#は「知ってはいる」が、自社のコードベースを触っているかと言われればNOだった。

**B：BPとの合意形成。** 現場に「どこまで本当にやるんですか」という半信半疑があったため、同氏自身が相手方の役員と改めて方針を確認し、マネジメントから現場へ落としてもらう形をとった。

**C：システム部門は原則出社。** 賛否の分かれるところだと自ら認めつつ、「コーディングまで教えて雰囲気を作っていくとなると、テレワークはかなり厳しい」として、現在2割以上出社というルールを原則100%出社にする計画を進めている。「そしたらもう、えーという声がいろいろ来ていて」と苦笑しつつ、「そこはちょっと私の腹に納めて、原則出社だと」。狙いは社員だけを集めることではなく、BPのメンバーも一箇所に集まって席を横にし、学び直しやすく協働しやすい環境を作ることにある。

## それでも「Devinがあってよかった」4つの理由

苦戦の共有の中で、同氏はDevinの価値を具体的に挙げた。

第一に、とっかかりの良さ。同社ではCursorやClaude Codeも開発者が使える状態にあるが、Devinが圧倒的に入りやすい。GitHub Enterpriseを使っており、いちいちクローンしなくてもすぐ使えることが大きいという。

第二に、セッション共有による教育効果。初期からサーバー側にバックエンドを持ち、エンタープライズ開発を強く意識した製品であるため、上手い人のプロンプトの書き方をその場で見せられる。「そういう使い方なんですね、という形で教えられるので、教えるうえではかなりいい」。

第三に、管理者からの可視性。AI利用量が二次関数的に伸びる中で、誰がどう使っているかがきっちり見える。「Claude Codeも見られるといえば見られるんですけど、Devinのほうが全然簡単に見られる」。

そしてこの可視性が、第四の価値—現実を直視させる分析をもたらした。

## マージ率2割が突きつけたもの

利用状況を分析した結果は厳しいものだった。用途として最も多いのは「調べる」。実際にコードを生成してプルリクエストがマージされたケースは約2割にとどまる。

ヒアリングして分かった理由は明快だった。自社システムのナレッジや業務仕様への理解がないと、Devinで動くものは作れても「果たしてこれをメインブランチにマージしていいんだろうか」というところで止まってしまう。

「使っている人のスキルがモロに出ているというのは本当に明らかで。自分でソースを作ってメインブランチにマージするといったときに、やっぱり自分のスキルだったり経験、ここが必要だというのはよく分かった」

効果はどうか、という問いに同氏は率直に答えている。「苦労していまして、正直出てないですね。どっちかと言うとAI利用量がアドオンされているなというぐらい」。ただし、やめる選択肢はない。

いま始めたのは、課題そのものの共有である。BPメンバーも含めて「当社の課題はAI利用料をかけながらプロジェクトコストを下げられていないことだ」と周知した。そのうえで、AI利用料の上位を占める人—開発体制約400人のうち、上位20人ほどで利用料の4割ほどを占める見込みだという—から10人を集め、月1回、この課題をどうすべきかを一緒に考える会を始めた。

「まずこの課題があるよというのを、当社の開発に関わっていただく皆さんに知ってもらうというのを始めたというのが足元です」

一方で明るい方向も見えている。AIによって優秀な人のアウトプットは間違いなく増える。それは必要なリソースの確保にも、内製化比率の向上にもつながる。だからこそ教育の重要性が改めてフォーカスされる。同社では週1回の勉強会を開き、有識者が自社のコードベースを使って実際に何かを作ってみせる取り組みを始めている。

![Devin活用のために：実際のPRマージに至るセッションが少ない](https://devin.ai/images/blog/devincon-2026-mufg-esmart-insourcing/devin.png)

Devin活用のために：実際のPRマージに至るセッションが少ない

## パネルで語られた「本当の壁」と5年後

パネルディスカッションで「内製化の本当の壁はスキルか、文化・意識か」と問われた氏は、迷わず意識を挙げた。

「会社固有の開発組織文化があって、それは一人ひとりの社員の意識によって形成されている。ここを変えるのが一番難しいなとつくづく思っています」

出社回帰の議論もまさにそれで、「コロナ前は全員毎日出社していたんじゃないのか」と言い続けているが、一度テレワークを敷くとそれが既得権のようになる。本質は勤務形態ではなく、「BPにお願いして上がってきたものを検査して受け入れテストする」から「俺がやるんだ」へ意識を移せるかどうかにある。

同席したULSコンサルティングの桜井賢一氏も、支援先で最も大きな壁は意識だと同意した。内製化したいと言われて支援に入り、「こんな感じでプロンプトを書いてください」と説明すると「ではよろしくお願いします」と返ってくる—「いや、あなたが自分で書くって言ったじゃないですか、と」。桜井氏は、自分が書いたコードが本番で動く体験を一度しないとマインドは変わらないと語った。

BPとの関係の将来について、氏の見通しはシビアだ。BPの人数は足元では減っていないが、中長期では減るだろうという感覚がある。そして自社内・BP社内の双方で二極化が進む。

「AIを使うことで優秀な人のアウトプットが2倍3倍になるのは目に見えている。当社とBPさんはお金でやり取りすることになりますので、めちゃくちゃアウトプットを出す人は単価が2倍になるし、そうじゃない人は多分いなくなるんだろうな」

5年後に求められるスキルについては、AIの守備範囲拡大を前提に語った。現在のAIはコンテキストが狭い。Slack、Teams、会議、視覚的な情報—「部長がこうで、課長がこうで、BPの窓口の人は怒りっぽい」といった、人間が入社後に自然に得ている情報まで一式入るようになれば、AIは「エンジニアというよりはエンプロイ（従業員）」に近づく。そのとき人に求められるのはビジネス寄りの能力になる。「管理も、管理用AI君とか出てくると思うので」。

![おわりに / Wrap up](https://devin.ai/images/blog/devincon-2026-mufg-esmart-insourcing/wrap-up.png)

おわりに / Wrap up

## まとめ：文化に合う方法を探せ

これから内製開発に移行しようとする企業へのメッセージとして、同氏が語ったのは意外にも「内製化を目指さない」という選択肢だった。

「やっぱり手段だとは思うんですね。選択肢の一つに内製化を目指さないというものもあるだろうと。（ベンダーに）優れたツールがあるからリスクを取ってやってみようと言ってあげればいい話でもある。特に各社さんの固有の文化があると思いますので、そこにマッチする方法を探すべきだと思います」

小﨑氏の講演は、AI導入イベントでは珍しく、成果ではなく詰まった箇所を丁寧に開示するものだった。ツールのとっかかりの良さは組織を動かさない。動かすのは、キーマン依存を外す教育、パートナーとのマネジメント層での握り直し、そして「取り戻す」という言葉が新しいメンバーには通じないことに気づく感度である。マージ率2割という数字は、AI活用の限界ではなく、内製化がまだ届いていない場所を正確に指し示す計器だった。

目次

[成功体験ではなく、苦戦の共有](#成功体験ではなく苦戦の共有)[内製化で「何を取り戻したいのか」](#内製化で何を取り戻したいのか)[停滞：手を離すと止まる](#停滞手を離すと止まる)[打ち手：教育、BPマネジメントとの合意、そしてシステム部門は原則出社](#打ち手教育bpマネジメントとの合意そしてシステム部門は原則出社)[それでも「Devinがあってよかった」4つの理由](#それでもdevinがあってよかった4つの理由)[マージ率2割が突きつけたもの](#マージ率2割が突きつけたもの)[パネルで語られた「本当の壁」と5年後](#パネルで語られた本当の壁と5年後)[まとめ：文化に合う方法を探せ](#まとめ文化に合う方法を探せ)