[](https://devin.ai/ja) [](https://devin.ai/ja/blog) # 内製開発への移行：みずほ証券・三菱UFJ eスマート証券・ULSコンサルティングが語った「本当の壁」と効果の測り方 Cognition2026年11月2日13分で読めます ![DevinCon Track B「内製開発への移行」パネル登壇者](https://devin.ai/images/blog/devincon-2026-insourcing-panel/cover.jpg) みずほ証券株式会社 IT・システムグループ 上級技術統括 杉谷 剛\ 三菱UFJ eスマート証券株式会社 取締役常務執行役員 小﨑 敬介\ 株式会社ULSコンサルティング 取締役副社長 桜井 賢一\ モデレーター：Devin Ambassador 木下 雄一朗（Kinopee）\ （DevinCon 2026 Track B「AIトランスフォーメーション／内製開発への移行」パネルディスカッション） ![Track B「内製開発への移行」パネル登壇者](https://devin.ai/images/blog/devincon-2026-insourcing-panel/speakers.png) Track B「内製開発への移行」パネル登壇者 ## 発注側と支援側が同席するという構図 このパネルの登壇者構成そのものが論点だった。壇上にはDevinを導入する事業会社（みずほ証券、三菱UFJ eスマート証券）と、その導入を支援するコンサルティングファーム（ULSコンサルティング）が並んでいる。内製化の支援とは、支援側から見れば自らのビジネスフィールドを顧客に返していくプロセスでもある。モデレーターの木下氏は、想定質問集を離れていきなりこの利益相反に切り込んだ。 三者の答えは、内製化がどこへ向かうのかを端的に示していた。 ![エンタープライズITの現状と悲鳴（ULSコンサルティング）](https://devin.ai/images/blog/devincon-2026-insourcing-panel/enterprise-it.png) エンタープライズITの現状と悲鳴（ULSコンサルティング） ## 委託先はゼロにしない。求めるものが「リソース」から「付加価値」へ 杉谷氏の回答は、要員計画の数字に裏づけられていた。人口動態を前提に人の総数（社員＋委託先の合計）を減らしていく一方、社員は増やす。つまり委託先の人数はかなり減る。ただしゼロにはしない。 「社員と委託先の人数が大体同数ぐらい、というのを目標感にしています」 その世界観で委託先に何を求めるのか。答えは明確だった。 「従来はリソースを提供してもらっているのですが、リソースはAIがやってくれるので、委託先から当社への付加価値というところにフォーカスしていく」 ここで言う付加価値の具体例として挙げられたのが、極端に尖った人材である。事業会社が自社の社員として超一流のエンジニアを抱え続けることは、採用そのものよりも人事評価・処遇の運用が難しい。同社の人事制度は相対評価であり、比較対象のいない属性の人材を継続的に評価するのは容易ではない。だからこそ、最先端の人材は委託先から来てもらうことが同社にとっての付加価値になる、という論理だった。 小﨑氏の見立ては、市場の二極化である。同社では足元で委託先（BP：ビジネスパートナー）の人数が減ってはいないが、中長期では減るという感覚を持っている。そして社内・委託先の双方で二極化が進むと見る。 「AIを使うことで優秀な人のアウトプットが2倍3倍になるのも目に見えている状態。めちゃくちゃアウトプット出す人は単価2倍になるし、そうじゃない人は多分いなくなるんだろうな」 支援側の桜井氏は、この構図を正面から引き受けた。 「我々もAIがやれることを人がやってたら意味ない時代になってきていると思っています。（中略）Devinを導入したら、自分たちの仕事が減ってしまってULS儲からなくなっちゃうんじゃないと言われることがあるのですが、そんなことを言っていられる時代じゃないんですよね」 不可避であるならば、どれだけ早くそこへ辿り着くか。そしてベンダー側も「もっとスピードが出たら倍もらえる」「スキルが高ければ単価が上がる」という価値提供を目指さねばならない、という応答だった。 ![QUESTION 1：内製化の“本当の壁”は何だったのか？](https://devin.ai/images/blog/devincon-2026-insourcing-panel/question-1.png) QUESTION 1：内製化の“本当の壁”は何だったのか？ ## 問い1：内製化の「本当の壁」は何だったのか ### 小﨑：スキルではなく意識 三択（スキル／文化・意識／その他）を投げられた小﨑氏の答えは即答に近かった。 「どれか一個選べと言われたら、やっぱり意識ですね。会社各固有の開発組織文化があって、それは一人一人の社員の意識によって形成されている。ここを変えるのが一番難しいなとつくづく思っています」 象徴的な例として挙げられたのが原則出社への回帰である。コロナ前は全員が毎日出社していたにもかかわらず、一度テレワーク体制を敷くと既得権のようになり、「俺たちのテレワークを取り上げるのか」という空気が生まれる。求められている変化の本質は勤務形態ではない。委託先に依頼して上がってきた成果物を検査し受け入れテストをする立場から、「俺がやるんだ」という立場へ移ること—そこへ持っていくのが一番大変だという。 ### 桜井：支援先でも同じ。「コードは書いてもらうもの」という刷り込み 桜井氏は、小﨑氏が「スキル」ではなく「意識」と答えたことに同意を示した。内製化をしたいという相談を受けてDevinを持ち込み、「ではプロンプトを書いてみてください」と伝えると、「じゃあよろしくお願いします」と返ってくる。 「こちらで実装してしまったら内製化にならない。これまでコードを書く作業を委託してきたのと同じように、プロンプトも書いてもらうものだという意識が染み付いてしまっていると感じています」 桜井氏は、自身の経験から一つの例を挙げた。自分が書いたコードが本番で動く体験を一度しないとマインドチェンジは起きない。新人が初めて自分のコードが本番で動く瞬間、そしてバグを出して涙が出そうになる瞬間—それを一度経験させる必要があるという。 ### 杉谷：品質は「AIにAIを牽制させる」設計で担保する 杉谷氏へは、Devinの成果物の正しさを誰がどう確認しているのかが問われた。同社が複数のAIを組み合わせて使う理由の一つは、まさにここにあるという。 「上流から下流までDevinを使うとすると、社内で問われるであろうことが『Devinのアウトプットが適切であるということはどうやって証明するのか』。絶対聞かれるだろうなと真っ先に思ったので、最初にそこを潰したくて」 設計はKiroに、Devinのアウトプットの確認は別のAIに。AIを変えることで違う目線をAI同士で牽制させ、AIの中で品質を確認するプロセスを作る—それが組み合わせて使うことの一つの理由である。ただし最終局面は人が見る。テストの最終ケースとその結果、そして設計の妥当性は人が確認しなければならない。 そのうえで、誰が見るのかという問いに対する答えが、このセッションでもっとも明快なメッセージだった。同社はGitHub Copilotはベンダーにも利用してもらっているが、DevinやKiroは社員にしか利用させていない。「委託先にDevinを使ってもらわないと生産性が上がらない」という声はよく聞くという。 「いや、そうじゃないんだと。あなたが使って内製化をするんだ、そのためのAIなのだから、まずは自分で使うことを考えなさいということを、社内で貫いている」 ![QUESTION 2：期待した効果は出ているのか？](https://devin.ai/images/blog/devincon-2026-insourcing-panel/question-2.png) QUESTION 2：期待した効果は出ているのか？ ## 問い2：期待した効果は出ているのか ### みずほ証券：コストは明らかに減っている。来年度は「AI何人分」を計画に入れる 杉谷氏は、委託先比率そのものについては「これから」と前置きした上で、要員計画の変更を明かした。従来は「社員何人＋委託先何人＝合計何人」だったものを、来年度からは「社員何人、委託先何人、AI何人分」という形で、AIもリソースに含めた計画にしてみようと社内で議論しているという。 今年度立ち上げるプロジェクトについては、効果はすでに数字に出ている。 「従来、人がやったら大体これぐらいですというところからすると、明らかにコスト減ってます。減る額は活用がどれぐらい浸透しているかによって10%だったり20%だったり。ただ例えば1億の20%は2000万なので、その分だけいろんなことができるようになる」 ### eスマート証券：正直、出ていない。だから課題を全員に共有する 対照的に、小﨑氏の回答は率直だった。 「苦労していまして、正直出てないですね。どっちかというとAI利用量がアドオンされているな、というぐらいのもので」 分析すると、利用は事前調査に最も集中していた。コーディングにも多く使われているが、最終的にマージされるのは2割程度。それでは同社から見たプロジェクトコストに反映されるほどではない。とはいえ「やめる」という選択肢はない。 そこで始めたのが、課題そのものの共有である。同社の開発体制は約400人。AI利用料の上位20人ほどで全体の4割近くを占めると見ている。その上位利用者10人を集め、「当社の課題はAI利用料でプロジェクトのコストを下げられていないこと」を提示し、どうすればよいかを月1回考える会を始めた。委託先のメンバーも含めて課題を周知したことが足元の一歩だという。 ### PR数は見ない—杉谷氏が見ている唯一の指標 マージに至るPR数を伸ばす方法を問われた杉谷氏は、そもそも指標としてのPR数に懐疑的だった。 「小さい機能がどんどんできればPRの数は増えると思います。じゃあそれが現実的に、仕事のやり方を変革するとかエコノミックに効果を出すかというと、なかなか難しいのではないかなと思っているので、実は正直PRの数が増えたか減ったかは、あまり見ていないんですよね」 見ているのは一点だけだという。 「人のリソースをどれくらいAIに置き換えることができるようになっていくか。その前提として、人がどれだけAIと協働できるようになっているか。この点にかなりフォーカスしている」 だからトークンコストの見方も違う。人の仕事をAIに置き換える手前の段階では一時的にコストが増えるが、計画どおり進めば人件費の総額が減り、トークンコストを吸収できるはずだ—という論理である。 「小﨑さんは取締役なのでトークンコストをかなり気にされていると思うんですけど、私は逆にあまり気にしていない。（中略）社員に対しては、むしろどんどん使っていけっていうぐらいの感覚でやっている」 同じテーブルで、取締役として原価に責任を負う立場と、技術統括として態勢変革を設計する立場の視座の差がそのまま現れた場面だった。 ### 支援側から見た効果の出やすさ 桜井氏は、コンサルティングの現場におけるKPIの実務をこう整理した。導入すると現場は上に報告するためのKPIを出したくなる。最初はPR数、次に「実装されたコードが、本番に反映されたかどうか」というマージ率の話になる—まさに壇上の二社が辿った順序である。 そして効果が出やすい領域として挙げたのが維持管理だった。証券会社や大手ベンダーのような開発体制を持つ組織では、保守開発・追加開発にコストがかかっているケースが多い。そこを数字で見てDevinを活用し、空いた時間やリソースを新規開発に充てるといったことをやれている会社もいるという。効果が出やすいもう一つは、セキュリティ対応のような全ソース走査型の作業だ。 「人がやったら非常に大きな工数がかかるものを、夜中にDevinを何百も立ち上げて実行するようなユースケースは、すごくコスト効果が高い」 ![QUESTION 3：開発組織とIT業界はどう変わるのか？](https://devin.ai/images/blog/devincon-2026-insourcing-panel/question-3.png) QUESTION 3：開発組織とIT業界はどう変わるのか？ ## 問い3：これから必要になるスキルは変わるのか 木下氏は、委託先を管理するスキル（スペックを作り、監督し、成果物を検証する）はAIを管理するスキルに通じるのではないか、という仮説を投げた。 杉谷氏は、そこはあまり変わらないと見る。 「Devinを人のエンジニアと同じだと考えると、人への指示ができない人はDevinへの指示も絶対できないと思います。人のエンジニアに『こういうことをやってほしい』と的確に伝えられない人は、たぶんDevinにも的確な開発指示は出せない」 小﨑氏は、5年先を想定して答えた。現状のAIはコンテキストが狭い。Slack、Teams、会議、視覚的情報—入社後に人間が受け取る情報（部長がこうで、課長がこうで、あの窓口の人は怒りっぽい、といったものまで）が一式入るようになれば、「エンジニアというよりエンプロイ（従業員）」に近づき、作れる範囲は相当に広がる。 「その時求められるスキルは何だろうと考えると、やっぱりビジネス寄りになってくるのかなと。管理も管理用AI君が出てくると思うので、その会社にいかにビジネス的に寄与しつつ、ITの観点で貢献できるか」 桜井氏は、現在の技術的制約から答えを導いた。裏側がLLMである以上、最後はテキストに落とさなければならない。だから言語化・ドキュメント化のスキルが必要になる。 「本来発注側からベンダーにちゃんとドキュメントを書いて渡せばよいのですが、『空気』で伝えてしまっていることが多いと思います」 言語化のスキルが身につけば、AIへの指示と委託先への指示はほぼ同じことになる。逆に「言われたことだけやる人」はAIに置き換わっていく、という帰結だった。 ![AI駆動開発による内製化組織へ転換（ULSコンサルティング）](https://devin.ai/images/blog/devincon-2026-insourcing-panel/insourcing-roadmap.png) AI駆動開発による内製化組織へ転換（ULSコンサルティング） ## 三者からの最後のメッセージ 杉谷氏—人とAIをどう協働させるか、人のリソースをどうAIに置き換えていくかを見据えて内製開発・AI駆動開発を進めれば、コストコントロールもやりやすくなる。 小﨑氏—内製化はあくまで手段である。 「選択肢の一つに、内製化を目指さないというものもあるだろうと思うんですね。（中略）各社さん固有の文化があると思いますので、そこにマッチする方法を探すべきだと思います」 桜井氏—まず触ることを勧めた。 「効果を見極めようとすると進まなくなってしまうことがあるので、まずやって触って、世界が変わるんだなというところを体感してから判断でもいいのではないか」 ## まとめ このパネルが提示したものは、内製化の成功譚ではない。効果が数字で出始めた組織と、正直に「出ていない」と語る組織、そしてその両方を支援する立場が、同じテーブルで壁の正体を突き合わせた記録である。 三者が一致していたのは、壁がスキルではなく意識であるという診断だった。そして測るべきものについても収束していた。PR数ではなく、人のリソースをどれだけAIへ置き換えられたか。マージに至らないセッションが多いなら、その事実を組織全体に共有して改善の対象にする。杉谷氏の要員計画に現れた「AI何人分」という一行は、AI駆動開発が生産性指標の話から経営資源の配分の話へ移ったことを、もっとも簡潔に示していた。 目次 [発注側と支援側が同席するという構図](#発注側と支援側が同席するという構図)[委託先はゼロにしない。求めるものが「リソース」から「付加価値」へ](#委託先はゼロにしない求めるものがリソースから付加価値へ)[問い1：内製化の「本当の壁」は何だったのか](#問い1内製化の本当の壁は何だったのか)[小﨑：スキルではなく意識](#小﨑スキルではなく意識)[桜井：支援先でも同じ。「コードは書いてもらうもの」という刷り込み](#桜井支援先でも同じコードは書いてもらうものという刷り込み)[杉谷：品質は「AIにAIを牽制させる」設計で担保する](#杉谷品質はaiにaiを牽制させる設計で担保する)[問い2：期待した効果は出ているのか](#問い2期待した効果は出ているのか)[みずほ証券：コストは明らかに減っている。来年度は「AI何人分」を計画に入れる](#みずほ証券コストは明らかに減っている来年度はai何人分を計画に入れる)[eスマート証券：正直、出ていない。だから課題を全員に共有する](#eスマート証券正直出ていないだから課題を全員に共有する)[PR数は見ない—杉谷氏が見ている唯一の指標](#pr数は見ない杉谷氏が見ている唯一の指標)[支援側から見た効果の出やすさ](#支援側から見た効果の出やすさ)[問い3：これから必要になるスキルは変わるのか](#問い3これから必要になるスキルは変わるのか)[三者からの最後のメッセージ](#三者からの最後のメッセージ)[まとめ](#まとめ)